La injusticia de la Bolsa con las empresas

En uno de los artículos de McKinsey a los que me referí anteriormente un experto en Estrategia hace una reflexión sobre lo injusta que puede llegar a ser la Bolsa con las empresas, dado que el mercado no valora a las empresas por su resultado (performance) si no por sus propias expectativas. Para explicar este concepto realiza el siguiente símil. Si uno es profesor y decidiera realizar a primeros de curso una expectativa de las notas que sacarán sus estudiantes en base al rendimiento de otros años o a su CI o su capacidad innata, podría determinar que sobre 10 un alumno debería sacar 5 y otro 8. Si en un examen el alumno del que esperabas un 5 saca un 6, significa que ha mejorado un 20% respecto a lo esperado, lo que en bolsa provocaría que subieran las acciones de ese alumno. Por el contrario, si el alumno del que esperabas un 8 saca un 7, como ha sacado menos de lo que esperabas el mercado le penalizaría. Lo curioso es que el del 7 ha obtenido un mejor resultado que el del 6, pero mientras que este último ha superado las expectativas que había sobre él, el anterior no ha llegado.

Interesante analogía. El académico remata diciendo que si al del 6 le pusiera un sobresaliente por haber superado con creces las expectativas creadas sobre él y al de 7 un insuficiente por no llegar a su potencial, se le trataría de injusto, de ahí que determine que el mercado es injusto.

¿Y qué tiene que ver esto con la estrategia? Básicamente dice que los directivos de las empresas deben ser conscientes que el comportamiento del valor de su acción en la bolsa no tiene nada que ver con el resultado de las acciones realizadas en el pasado, sino con las expectativas de un montón de inversores y especuladores, por lo que debe centrarse más en la gestión de la empresa que en distraerse por los vaivenes de su acción. No sé si he entendido del todo el mensaje, pero yo lo ligo directamente con otro post que publiqué sobre la dictadura del quarter, en el que remarcaba que la gestión de muchas empresas que cotizan en bolsan estaba más orientada a la imagen que generan en el mercado que a la propia marcha real de la empresa, algo que es contraprudecente en el largo plazo.

Reflexiones sobre estrategia

He leído una serie de interesantes artículos en McKinsey Quaterly sobre estrategia. Reflexiones a destacar:

• En la mayoría de las empresas la planificación estratégica se limita a realizar estimaciones de ventas (forecasting) y presupuestar para los siguientes años.
• Como resultado de esta planificación se determinan objetivos operacionales y financieros, que son los que se miden para determinar el cumplimiento de la estrategia diseñada (conseguir tanta cuota de mercado, aumentar mis ventas o mi margen en un tanto por ciento,…).
• Un porcentaje elevado de las empresas no realizan un procedimiento formal de planificación estratégica.
• Para mejorar el proceso de planificación estratégica se recomienda centrarse en estos 5 puntos o pasos:
  1. Detectar tendencias y anticipar retos, más que centrarse en la fase de presupuestación y forecasting
  2. Involucrar a las personas adecuadas
  3. Adaptar los ciclos de planificación estratégica a las necesidades de cada negocio (con lo que lo ligamos al punto 1 anterior, al desligarnos del ciclo anual de presupuestación; es decir la planificación estratégica es “otra” cosa, y no tiene ni porque ser anual ni porque coincidir con la fase de forecasting)
  4. Implantar sistemas de gestión de cumplimiento de la estrategia. Es decir, algo que vaya más allá que del mero cumplimiento de ratios financieros. Un buen ejemplo podría ser la aplicación del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton.
  5. Integrar los sistemas de compensación en el plan estratégico

Entre todas estas ideas yo destacaría la de que la planificación estratégica es más que la presupuestación/forecastig o la realización de proyecciones sobre cuotas de mercado. La Estrategia tiene más que ver con la identificación de cambios en el entorno y como nos posicionamos ante los mismos, que anticipar el gasto del próximo ejercicio o estimar los ingresos esperados.

No es un comentario baladí. Las empresas punteras en cada sector fueron precisamente las que explotaron las oportunidades provocadas por determinados cambios en el entorno, ya fueran tecnológicos o sociales. Como ejemplos interesantes está Apple con el iPod o el iPhone. Ya lo decíamos antes, unas inventan y los otros copian…

Management Best Practices

Recientemente he leído en una newsletter de McKinsey cuáles son las Management Best Practices de las compañías que operan bien. El resultado es de sentido común, pero está avalado por un exhaustivo análisis hecho por McKinsey analizando unos 100.000 cuestionarios que cubren 400 business units en 230 compañías alrededor del mundo.

Las Best Practices son:
- clear roles for employees (accountability)
- a compelling vision of change (direction)
- an environment that encourages openness, trust, and challenge (culture)

Ni más ni menos.

Una cultura empresarial que favorece la confianza y el reto, así como una dirección clara parecen más obvias. Personalmente me gusta más la de accountability, que podríamos traducir como responsabilidad, seguramente porque es la que más echo de menos en muchas de las organizaciones en las que he trabajado como consultor.

Cada vez resulta más difícil encontrar en las organizaciones grandes las responsabilidades claras, y gente que se sienta responsable de determinadas tareas, actividades o resultados, y acepten de buen grado las consecuencias negativas (porque con las positivas no hay problema) de su responsabilidad.

En organizaciones grandes de estructura compleja como las matriciales, la responsabilidad se diluye y es difícil encontrar profesionales que digan “esto es mío”, “es mi responsabilidad”, “asumo las consecuencias del error” o más aún “no sé como ha podido pasar, ni quien aprobó este proyecto, pero está en mi departamento por lo que asumo la responsabilidad”.

Uno se cansa de ver cómo nadie se hace responsable de nada. Determinados proyectos acaban costando más de lo presupuestado y nadie se hace responsable: ni el controller por no detectarlo antes, ni el jefe de proyecto por no controlar el gasto, ni el desarrollador por extenderse en una tarea que el mismo estimó, ni el KAM por no gestionar los cambios de alcance con el cliente ni renegociar el precio, ni el socio o country manager por aprobar un proyecto de reducido margen y elevado riesgo pero que le servía para cubrir su cuota de facturación, etc. etc.

Accountability. Qué bonita palabra y qué poco se usa. No me extraña que sea clave en las organizaciones que triunfan.

Y en vuestras empresas o en vuestros clientes, ¿habéis observado que se sigan estas 3 best practices?