El feedback de 360 grados

Recientemente hablaba con mi amigo Javier, que trabaja en una gran multinacional americana, sobre las evaluaciones de 360 grados. Sí, esas evaluaciones del desempeño en la que además de tus jefes te evalúan tus compañeros (peers) y tus subordinados y en algunos casos hasta tus proveedores y clientes. De ahí el nombre de 360 grados, pues te evalúan por arriba (tu jefe), por abajo (tus subordinados) y por los lados (tus compañeros, clientes, proveedores…)

Las ventajas que discutíamos Javier y yo son que desde el punto de vista de la empresa tienes una evaluación más certera de tus empleados, que es a la vez una ventaja desde el punto de vista del empleado, dado que recibirás una evaluación más justa que si te evaluara solo tu jefe, que te puede tener manía o incluso querer hacerte sombra bien para que no asciendas o para que no te lleven a otro departamento y se quede sin el currito que le hace todo el trabajo (interesante tema de conversación que podemos tratar otro día)

¿Quién no ha vivido la situación de ver como un compañero que está muy mal considerado por el resto, sea por beneficiarse del trabajo de los demás o por incompetente o por ser una rémora, es precisamente el que asciende por estar sentado a la derecha del jefe? (traduzco, por reirle las gracias o ir a comer con él todos los días)

Situaciones como esas, que todo departamento de RRHH que se precie quisiera eliminar, se evitan con evaluaciones de 360 grados, pues el feedback positivo del jefe se compensa con el negativo de los compañeros.

De igual manera un director de área puede estar muy contento con un responsable de división por cumplir con sus objetivos de producción, de venta etc, pero gracias a la evaluación de 360 grados darse cuenta que ha sido a costa de quemar a sus subordinados, lo que, a la larga, puede ser perjudicial para la empresa.

Pero como cualquier otro sistema también tiene sus inconvenientes, y lo importante es conocerlos para poder minimizarlos o eliminarlos.

El primero que nos viene a la cabeza a todos es que un compañero que te tenga manía critique tu trabajo o tu actitud hacia el mismo de una manera muy negativa. En esos casos el departamento de RRHH tiene que cotejar esa evaluación con el del resto de la gente y no le sería difícil detectar que la persona problemática igual lo era la otra persona. Además, en la mayoría de las organizaciones es el empleado quien escoge quien quiere que le evalúe, por lo que es improbable que escoja a alguien que le vaya a evaluar mal. Esa es, en mi opinión, otra de las desventajas, porque se pueden llegar a situaciones en las que se cree un clima de “tu emites un buen informe de mí y yo haré lo mismo sobre ti”, lo que viciaría el sistema.

En el módulo de RRHH del MBA, cuando discutíamos este tema, nos comentaron que una gran empresa española del sector de las telecomunicaciones se vio en una ocasión en la situación en la que se creó una cultura de inmovilismo entre determinados mandos intermedios que estaban más preocupados en “caer bien a sus empleados y compañeros” que en tomar las medidas oportunas para cumplir con los objetivos de negocio (al parecer la empresa estaba más interesada en aquel momento en el clima laboral que en cumplimiento de objetivos a cualquier precio)

Esta es sin duda una gran desventaja, que yo creo que está más ligada al sistema de retribución ligado al desempeño, que al propio proceso de elaboración de la evaluación de 360 grados. En otra ocasión me gustaría hablar sobre las retribuciones variables por desempeño y cumplimiento de objetivos, pero antes me gustaría conocer vuestra experiencia con las evaluaciones de 360 grados. ¿se aplica en vuestras empresas? ¿qué opináis de su uso? ¿qué otras ventajas/desventajas tiene en vuestra opinión?

La commoditización de la consultoría

En los últimos años hemos ido observando una degradación en la percepción del valor añadido que aporta la consultoría de sistemas a los ojos de las empresas y organismos que tradicionalmente contratan sus servicios. Es lo que varios colegas de la consultoría hemos empezado a llamar commoditización de la consultoría.

Cuando comenzó mi carrera profesional hace ya más de 11 años, la labor de consultoría era todavía apreciada por los clientes como una labor de valor añadido, en la que la firma consultora transmitía un conocimiento o realizaba un trabajo o un proyecto que la empresa cliente apreciaba como algo positivo, único y diferencial y por la que estaba dispuesta a pagar en función del valor aportado.

A lo largo de este tiempo hemos vivido el boom del outsourcing, por el que la mayoría de las empresas han ido externalizando sus servicios no core a diversas consultoras, desde la gestión de las nóminas, pasando por la microinformática, los call centers y cada vez más y más procesos de soporte, distintos cada uno de ellos en función de la cadena de valor de los diversos sectores empresariales.

Pero es sin duda en el sector de las TIC donde más se ha vivido el fenómeno de la externalización, y hoy en día la mayoría de las funciones de sistemas y telecomunicaciones de las principales empresas de este país han sido externalizadas. Me refiero lógicamente a empresas no tecnológicas en las que las TIC no constituyen las actividades primarias de su cadena de valor.

Primero fueron los call centers, como decía, luego el mantenimiento y soporte de la microinformática, para pasar a la infraestuctura de telecomunicaciones, la seguridad y diversos procesos de negocio como los ERPs, CRMs, etc.

No quiero hablar de la historia del Outsourcing, si no situar el concepto de commoditización de la consultoría en su contexto.

Con la excepción de las escasas consultoras exclusivamente de estrategia y negocio que se mantienen en su pequeño nicho de mercado, la mayoría de las grandes firmas de consultoría han ido creciendo gracias, por y para el Outsourcing.

El sector de las TIC ha respondido a esta demanda de servicios con la estandarización (ITIL, ITSM), la aparición de metodologías (PMI, IPMA, PRINCE) y la introducción de modelos de gobierno, normas y best practices (COBIT, CMMI). Esta estandarización, por otro lado necesaria, implica que, en principio, todas las consultoras ofrecemos los mismos servicios o similares, por lo que sumada a la gran competencia por conseguir los mejores contratos, ha dado lugar a la commoditización de la consultoría TIC, dado que en lo único que nos diferenciamos (a ojos de muchos clientes) es en el precio, pues el servicio es el mismo o similar.

Todavía decimos que el valor de nuestras organizaciones son nuestras personas, pero nuestros clientes ya no piden personas (elemento diferencial, único en cada consultora), sino perfiles, y ahora son ellos los que marcan el precio que están dispuestos a pagar por los mismos.

Peor lo tienen las consultoras de desarrollo de software, que han visto como su trabajo ha ido perdiendo su vertiente creativa e intelectual con la aparición de herramientas generadoras de código cada vez más sofisticadas (ya no es necesario saber programar para crear y mantener una base de datos o el sitio web de una empresa) y con la externalización, una vez más, del desarrollo de software a países como La India. Ahora ya no se paga a las consultoras por proyecto o por desarrollo, ni siquiera por perfiles, si no por miles de punto función o líneas de código.

Como en todos los sectores quedan nichos de mercado y hay consultoras especializadas - ya sea por tener un producto o servicio exclusivo- que no sufren este problema, pero la mayoría nos movemos en este entorno de commoditización progresiva de nuestros servicios, por los que nos vemos obligados a competir exclusivamente en precio, dado que el cliente, que tiene el poder de negociación y es la fuerza dominante del sector, como diría Porter, parece no valorar el matiz diferencial de que el proyecto lo hago tal o cual consultora.

¿Exagero? Salvo determinados nichos, insisto, los servicios que ofertamos son, a ojos del cliente, los mismos, dado que todos debemos cumplir las especificaciones de los contratos, y la calidad se da por hecho. Esto, señores míos, es una commodity.

Por eso las mejores consultoras hace un esfuerzo de diferenciación aportando enfoques metodológicos propios para acometer los proyectos; pero no nos engañemos, lo que los clientes quieren es que cumplas con las especificaciones y los ANS al menor precio posible, no la manera en la que lo haces.

¿Qué opináis vosotros? ¿habéis vivido un proceso parecido en vuestras empresas? ¿creéis que la labor de consultoría se ha commodotizado o se reduce a sectores y servicios muy concretos?